[후기]당신의 직장은 안전합니까?(후루사와 노보루 지음)

[안전보건활동의 관점과 유의점]

 

[머리말] ‘안전보건담당자의 일은 어쩌면 경영 그 자체’

 

(33쪽) 관리자는 과제가 많은 상황에서도 꼭 필요하다고 판단되는 사전 방지 조치를 지시하지만 실제로 현장에서는 매일 많은 일을 실행해야 하는 입장이 된다. 안전보건활동이 현장에 부담만 안기며 거짓말을 하게 만드는 요식 절차가 되고 마는 경우가 많다.

 

(49쪽) 안전보건담당자는 재해는 직장 문제를 드러내는 대표적인 특성임을 새기고 매일 현장에 서야 한다. (39쪽) 현지현물이라는 가설을 가지고 현장에 가야 한다. 사람은 실수를 하고 기계는 고장나게 마련이라고 상정하고 현장에 가는 것이다. 이것은 리스크 관리 시에 가져야 하는 마음가짐이기도 하다. 이러한 사고와 행동의 최종적인 목표는 예상치 못한 일이 일어나더라도 현장에서 생각하고 행동할 수 있는 사람을 만드는 것이다. 매뉴얼에 따르는 일도 중요하지만 그것만으로는 자신의 몸도 동료도, 가족도 기업도 지킬 수 없다.

 

(45쪽) 도요타자동차가 21세기를 준비하며 발표한 <도요타웨이 2001> 중에는, 사람이 물건을 만들기 때문에 사람을 만들지 않으면 일도 시작되지 않는다는 내용이 나온다.

 

(52쪽) 산업안전보건법은 기업이 지켜야 할 최소한의 기본적 활동을 규정한 것이므로 단순히 법을 지키는 소극적 활동만 해서는 안 된다. 안전보건담당자는 자신이 모든 분야에 대해 문제를 제기해야 하는 입장에 서 있다는 사실을 인식해야 한다.

 

(55쪽) 안전보건담당자의 사명 중 하나는 ‘최악의 정보를 가장 빨리 전하는 일’이다.

 

(57쪽) 안전보건활동은 모든 분야로 접근할 수 있다. 작업요령을 준수하지 않은 것이 재해 발생의 요인이라고 판단한다면 본질적인 대책을 세울 수 없다. 즉, 재해가 일어난 환경과 배경에 눈을 돌릴 필요가 있다는 말이다.

 

(67쪽) 안전보건활동을 철저하게 추진하다 보면 최종적인 핵심은 ‘사람’으로 귀결된다. 사람 만들기 없이는 안전도 없다.

 

(78쪽) 안전보건활동 우수기업인 듀퐁의 세가지 기본 행동, ‘작업장에서 뛰지 말라, 주머니에 손을 넣고 다니지 말라, 계단에서는 양손이 언제든 난간을 잡을 수 있도록 하라.’ 모두 간단해 보이지만 쉽지만은 않은 의미가 있는 지침이다.

 

(79쪽) ‘사람이 물건을 만들기 때문에 사람을 만들지 않으면 일은 시작되지 않는다.’는 도요타자동차의 행동지침. 조 후지오 사장은<도요타웨이 2001>을 발표할 당시 ‘사람을 소중하게 생각하는 마음은 세계 어디에서도 통한다.’고 기술한 적이 있다. 이를 이해하면 사람이 함께하는 자동화나 표준화 같은 변화는 쉽게 받아들일 수 있을 것이다.

 

(81쪽) 소집단활동, 그 자리가 결산 결과를 발표하거나 지적만 하는 시간이 되면 의욕이 사라질 수 있으므로 서로 칭찬하고 현지현물로 서로 바람직한 활동을 자랑하는 장이 되어야.

 

(124쪽) 중요한 것은 과제를 끝까지 확인하는 자세와 개선 과정에서 꾸준히 안전활동을 하고 있는지의 여부이다. 재해 발생률 제로 퍼센트가 안전 활동의 결과물인지 반문해보는 일도 필요하다.

 

(127쪽) 깨진 유리창 이론(깨진 유리창이 방치된 건물은 주인이 신경쓰지 않는다고 여겨져서 금방 다른 유리창들도 깨지듯이 작은 일을 방치하면 큰 일로 확산된다고 하는 가설)은 중요하다고 생각한다. 그러나 모든 것을 징후로 의심하여 사소한 문제를 자주 지적하면 현장 사람들의 반감을 산다. 정상상태는 어떠해야 하는가 논의하면서 평소와의 차이점이나 그것이 중대한 재해로 이어질 가능성을 발견하는 감각을 몸으로 익히는 것이 중요하다.

 

(111쪽) 기업에서 시스템 구축이나 인증 취득을 목적으로 노동안전보건관리시스템(OSHMS, Occupational Safety and Health Management System)을 구축하려는 경우가 많다. 일부 경영자들은 시스템을 갖추거나 인증을 취득하는 것으로 재해가 없어진다고 생각하기도 한다. 하지만 안전보건활동이 번잡스럽고 많은 서류 작업을 요구하거나 현장의 반감을 일으키는 등, 현장과 동떨어진 내용으로 진행된다면 아무 효과도 없다. 어디까지나 OSHMS는 안전보건활동의 기반이며, 중요한 것은 그 구축 과정이나 그 뒤의 활동이라는 점에 유의해야 한다.

 

(113쪽) OSHMS에 정해진 틀은 없다. 자기 회사의 풍토나 문화 등을 도입하여 조직과 상황에 맞는 시스템을 만들어나가야 한다.

 

(211쪽) 지적에서 지도로 나가자. 현재는 순회점검의 수준이 높아졌다. 물론 여전히 지적하는 일도 중요하다. 하지만, 여기에 그치지 않고 지적의 이유, 규칙 결정의 배경 등을 과거 재해의 실례나 배경과 교차시켜 그 작업에 맞게 설명해야 한다. 그래야 작업자가 납득할 수 있고 ‘내가 다치지 않는다, 동료를 다치게 하지 않는다, 내 가족을 위해서 안전하게 작업한다’는 원칙을 확실하게 받아들일 수 있다. 그러므로 안전보건담당자는 과거 재해 사례의 교훈이나 규칙의 배경을 확실히 익혀야 한다. 또 세간에서 일어나는 사고나 사회의 움직임 등 신변에 있는 사례를 작업에 결부해 주의를 환기시키기 위해 연구하는 일도 커뮤니케이션의 단면으로서 중요하다.

 

[사고에 대한 대응 관점과 대책 마련]

(41쪽) 비슷한 재해가 감소하지 않는 상황이 종종 있는데, 그때는 대체로 대응 방법이 잘못된 경우가 많다. 문제 자체나 그 대책을 조직 차원에서 공유화하지 않은 것이다. 사람은 자신이 참여해 모두 함께 논의하여 결정한 것은 스스로 지키려는 의식이 강하다. 이와 같이 사람의 실수를 조직 차원에서 함께 막는 일을 ‘조직적 휴먼에러 방지활동’이라고 부른다.

 

(28쪽) ‘부상과 질병은 직장 내 문제점을 드러내는 대표적인 특성’_잦은 설비고장, 불충분한 설비 대책, 높은 품질 불량률, 좋지 않은 인간관계, 교육과 훈련의 부족, 빈번한 교통사고, 시스템 부재 등과 같은 직장문제가 재해의 근본원인이 되는 경우가 많다는 것.

 

(31쪽) ‘재해가 일어나면 배경 파악과 원인 추궁이 뒤따르고 작업자가 큰 부담을 느끼게 되는 것이 현실이며, 이런 일은 다반사로 일어난다. 하지만, 사고를 낸 사람이 나쁘다면서 개인의 책임만을 묻기보다는 사고 유발 행동의 원인을 지속적으로 제공한 점을 반성해야 한다. 또 동시에 그 점에 초점을 둔 개선 노력을 하지 않으면 재해는 반복될 수밖에 없다.’

 

(128쪽) 현재 발생하는 재해는 거의 100퍼센트가 재발한다고 생각해야 한다. 재해가 일어나면 관리자가 책임을 추궁하는 모습을 많이 볼 수 있다. 이해하지만 정작 자신은 재해가 일어나기 전에 무슨 지도를 했는지 반문해야 한다. 자책감과 죄책감에 매몰되면 진정한 재해 원인을 찾기 어렵다.

 

(133쪽) 사고자 비난은 개선에 무용지물. 원인 규명 방법으로 ‘WHY 5’가 있다. 재해 요인과 관련된 관련한 요소, 즉 사람, 물건, 관리 요소마다 다섯 번씩 짚어보며 사고의 근본 원인을 찾는 방식이다.

 

(134쪽) 재해 대책에 이 내용 저 내용을 여러 항목으로 늘어놓는 경우가 많다. 또 사고를 유발한 사람만의 과실이라는 생각에서 교육을 실시하고 철저한 규정 준수를 지도하는 등 당사자에 대한 조치를 중심으로 대책을 마련하기도 한다. 그러나 제대로 된 대책을 세우려면 지금까지의 재해 방지 활동에서 부족했던 점, 중점을 두고 해 나갈 일(특히 관리자의 활동), 그리고 적절한 대상의 선별과 그에 대한 집중적 활동 실시 여부를 규명해야 한다. 그리고 이런 것들을 대책의 중심 내용으로 삼아야 하는 것이다.

 

(146쪽) 재해의 잠재 원인을 밝혀내 계층별로 우선 순위를 정하고 정작 대책이 마련되면 비교적 대응하기 쉬운 인적 대책에 먼저 눈이 가기 쉽다. 여기서 최고 경영자의 영단이 필요하다. 안전보건담당자가 가장 먼저 해야 할 일은 환경정비이다. 그것이 기업의 책임이자 환경에 영향을 미치는 측의 책임이므로 작업장과 그 주변을 안전한 상태로 정비해야 한다. 그 다음 비로소 규정 준수, 개선 활성화, 상호주의 실행이 가능한 사람과 현장을 만드는 데 전제가 되는 의식개혁이 이어진다. 하지만, 환경정비를 바로 진행할 수 없는 경우도 있다. 그 때에는 어떤 잠정조치를 실행할 것인지, 언제까지 어떤 대책을 추진할 것인지 계획을 명확히 하고 주지시키는 일이 중요하다. 그래야 작업하는 사람들에게 안심감을 줄 수 있다.

 

(226쪽) ‘한 번의 실수는 그 자체를 잘못이라고 하지 않는다. 그 일을 통해 배우지 않고 실수를 반복하는 것, 그것이 바로 잘못이다.’

 

[안전문화에 대한 이해]

 

[추천사] ‘우리가 궁극적으로 추진해야 할 것이 결국엔 안전문화의 정착과 그 정신의 계승이라는 점’을 강조. 추천사를 쓴 이가 (사)산업안전보건진흥원의 간부? 상투적이고 무책임한 말로 느껴짐.

 

(98쪽) 안전풍토란 안전만이 중시되는 특별한 개념이 아니고, ‘안전이 곧 기업풍토’가 되는 사회적 분위기라는 것!

 

(103쪽) 지위 고하나 역할을 막론하고 한 사람 한 사람이 다 참여해야 이루어지는 것이 문화. 안전풍토도 당황하거나 서두르면 형성되지 않는다.

 

(105쪽) 풍토나 문화 형성은 하루아침에 되는 일이 아니며, 과제를 극복하고 오랜 시간을 들여야 한다. 그러므로 ‘문화 만들기’에도 절차가 있다는 사실을 잘 이해하고, 그 다음에 나아가고자 하는 길을 확고하게 가는 것이 결국은 지름길이다.

 

(131쪽) 작업자가 침묵하는 작업장에는 위험이 잠재한다.

 

(198쪽) 현장에서 표준이 지켜질 것이라고 기대를 하기 보다는 표준이 지켜질 수 있는 환경을 만들어야 한다.

 

(215쪽) 커뮤니케이션이 잘되는 직장에서는 재해 발생이 적었다.

 

(83쪽) 오랜 경험에 비추어보면 재해나 품질 문제, 교통사고가 많은 현장에는 반드시 배경적 요소가 될만한 상사가 있었다. 능력이 훌륭해서 승진을 했겠지만 사람의 마음을 얻는 일은 업무 수행력과는 관계가 없고 간단하지도 않다.

 

(199쪽) 어떤 표준이라도 지킬 수 없거나 지키기 어려운 경우가 발생할 수 있다. 문제 발굴시 주의점으로는 (1)제안 내용을 부정하지 않을 것, (2)제안자를 추궁하지 않을 것, (3)대책에서 벗어날 것.(대책부터 생각하면 오히려 대책 마련이 어려운 경우 문제로 인식되지 않을 가능성이 높다.) 또, 현장에서 나오는 정보에는 그 배경에 또 다른 정보가 감춰져 있는 경우가 있다.

 

(203쪽) 인간존중, 안전제일 이라는 말은 하지만 현장의 실태는 생산제일, 품질제일, 원가제일 이 되는 경우도 적지 않다.

 

(45쪽) 결과도 중요하지만 프로세스는 더욱 더 중요하다고 역설한다. 활기찬 직장은 목적 의식을 공유하는 구성원이 모두 무엇인가 하지 않으면 안 된다고 생각하게 하고 긍정적으로 활동하게 하는 곳이다. 그리고 이런 곳에서는 재해가 쉽게 일어나지 않는다.

 

[(산업안전)교육과 관련해 참조할 점들]

(88쪽) 한 자리에 세 명이 앉으면, 가운데 앉은 사람은 얼마 지나지 않아 집중력을 잃게 된다고 한다. 사람들은 자리에 앉을 때 대부분 끝자리부터 차지하는데 이것이 그런 심리를 잘 보여주는 듯하다.

 

(91쪽) 강사는 교육 내용이 전체적 흐름 중 어디에 위치하고 있는지 항상 의식하고, 전후 관련성을 살펴가면서 설명해야 한다.

 

(91쪽) 교과서를 가르치는 것이 아니라 교과서로 가르치는 것이다.