[후기]<평가제도를 버려라>를 읽고.

<평가제도를 버려라>

팀 베이커 지음, 구세희 옮김, 책담.

 

 

전체적인 구성과 내용 전개의 아이디어가 비교적 단순함. 문제는 실생활에 실제 적용되어 생활력을 확보하는 것. 따라서, 대안을 만들기 위해서 사회와 기업의 문화에 대한 이해를 기본으로 제안한 아이디어의 취지를 살리기 위한 고민이 필요함.

 

특히, 관심이 가는 내용은 ‘직무기술서’를 ‘역할기술서’로 전환하자는 것. 이 책의 핵심이라 할 수 있음. 텍스트 중심의 ‘직무기술서’는 흔히들 이야기하는 규정, 매뉴얼 중심의 조직문화를 대표하는 것으로 그 한계가 드러나고 있음. 기존 평가제도가 가진 문제점과 동일함.

 

컨텍스튜얼 퍼포먼스 contextual performance(맥락 수행) 라는 단어가 등장. ‘직무기술서’의 한계를 극복하기 위해 제안한 ‘역할기술서’의 근본이 ‘맥락 수행’에 주목하는 것임.

 

다시 읽는다면 ‘1장 평가제도, 왜 버려야 하는가’를 통해 전반적인 내용의 흐름을 파악하고, 대안으로 제출된 5가지 대화시스템의 구조를 이해한다. 그 후 오랜 시간과 정성을 들여 ‘제4장 성과를 내려면 역할role이 먼저다.’와 ‘제5장 직무기술서를 역할기술서로 바꿔라’를 숙독할 것을 권한다.

 

다음에서 1, 2. 4. 5장을 중심으로 몇 가지 중요한 글을 요약해 옮겨온다.

  

<제1장 평가제도, 왜 버려야 하는가>

 

공식적인 평가라는 개념은 권력의 역학관계를 기반으로 한다. 일 년에 한 두 번씩 인사고과라는 의식을 계속하는 가장 주된 이유는 법적으로 변호 가능한 핑계를 만들어주기 때문일 수 있다. 달리 말하면 인사고과를 실시하면 직원이 제대로 된 성과를 올리지 못할 때 조직에서 문서화된 ‘증거’를 갖게 되는 것. 이 기록은 해당 직원이 조직에서 기대하는 수준을 충족하지 못한다는 실질적 증거다.

 

‘성과평가’를 그 자체에 의미를 부여하거나 저평가를 골라내는 기준으로 작용하는 것이 아니라 본질적인 ‘조직의 목표=성과’로 발전시키기 위한 과정으로 이해해 볼 필요가 있다.

 

그렇다면 현재의 성과평가가 ‘조직 고유의 목적=성과’를 이루기 위해서는 매우 부적합하다는 것을 알 수 있다.

 

현재의 성과평가는 건설적이 아니라 ‘파괴적’이며 조직 발전을 위한 지속적 피드백이 없는 ‘일회성’이고, ‘행정업무’에 그치며 대부분의 구성원이 부담스러워하는 것이 된다.

 

따라서 이에 대한 대안으로는.....

한 번에 15분씩 5가지 단계적 대화시스템이라는 대안을 제안할 수 있었던 것. 즉, ‘평가’가 아니라 ‘대화’가 필요하며 그것이 조직의 본래 성과(목표)를 위해서 바람직하다는 것.

 

 

<제2장 한 번에 15분씩, 5가지 대화시스템>

 

5가지 대화시스템은 성과를 관리하는 새로운 접근법. 약 6개월 동안 관리자와 직원 사이의 5가지 대화를 기반으로 함. 각 15분 정도면 충분하고 1년에 2회 이루어짐.

 

5가지 대화시스템은 (나름의 논리에 따라 정해진 것.)

첫째달, 분위기 평가	직무만족도, 사기, 의사소통에 대한 평가
둘째달, 강점과 재능	강점과 재능은 무엇이며 효과적으로 활용할 수 있는 방안은?
셋째달, 성장가능성	성과를 높일 수 있는 가능성은 어디에서 찾을 수 있으며, 높이기 위해 어떻게 도우면 되는지?
넷째달, 학습과 발전	어떤 기술을 배우고 싶은가? 어떤 학습기회를 얻고 싶은가?
다섯째달, 혁신과 지속적 개선	업무효율과 효과를 높일 수 있는 방법과 수단은?

기존 성과평가가 권력의 역학관계를 바탕으로 한 것과 달리 대화는 직원을 중심으로 이루어져야 한다. 이 논의에서 관리자의 주도니 역할은 조력자가 되는 것으로 권력의 역학관계의 변화가 수반되어야 한다.

 

 

<제4장 성과를 내려면 역할role이 먼저다.>

 

단연 이 책의 압권! 현재 성과에 대한 논의는 직무기술서에만 국한시키는 경향이 있다. 직원의 주어진 ‘직무’에만 지나치게 초점을 맞추고 그 사람이 조직 내에서 수행하는 ‘역할’에는 관심이 부족하다.

 

‘직무 job’란 약간의 연관성을 갖는 명확히 정해진 일련의 과업들을 말함. 반면 ‘역할 role’은 직무보다 더 광범위한 개념이다. 이것은 직무와 직무가 아닌 기능들을 모두 포함.

 

직무에 더 초점이 맞춰져 있다보니 관리자와 직원들은 직무기술서에서 문자 그대로 요구하는 일들을 끝마치는 능력으로 조직 내의 기여도를 평가한다. 이런 상황에서 직원은 당연히 ‘어떤 일이 내 직무기술서에 없다면 난 그것을 해야 할 의무가 없다’고 생각하고 때로는 그런 생각을 입 밖에 꺼내기도 한다. 관리자들은 직원들이 해야할 일은 직무기술서에 포함시키겨 노력한다. 통제의 방식이자 직원들의 성과를 감시하는 수단으로 말이다. 직무기술서는 20세기의 유물이다.

 

조직의 시각에서 볼 때 팀워크를 보이고, 일터에 기능하는 방식을 개선하는 데 기여하고, 자신의 기술을 개발하는 등의 역할은 조직의 성과를 높이는 데 중요한 영향을 미치지만 이 자질은 비직무적 요소로 직무기술서에 명시되는 일은 거의 혹은 전혀 없다.

 

‘성과’라는 개념은 직무에 한정하지 않고 더 광범위하게 해석해야 한다. 성과의 새로운 정의!

 

지금까지 관찰하면 국가는 물론이고 공공 및 민간 부문에서 대부분의 조직들이 직무기술서에 지나치게 의존하고 있다.

 

이러한 비직무기능들을 맥락 수행(contextual performance)라 함. 조직의 성과에 기여하지만 구성원의 직무에서 공식적으로 해야 할 의무로 규정되어 있지 않은 구성원 행동을 의미(옮긴이의 해설)

 

2009~12년. 중기업 이상 조직을 대상으로 가장 가치 있게 여기는 직무기술이라는 주제에 대한 40개 이상의 연구를 분석한 결과. 가장 많이 등장하는 10가지는?

 

1. 열정, 긍정적인 태도

2. 훌륭한 의사 소통 기술

3. 자발성, 솔선수범

4. 정직성

5. 친교능력

6. 끈기

7. 팀워크

8. 조직력, 스트레스 대처 능력

9. 배우고자 하는 열의

10. 믿음직함, 헌신

 

이런 기술들은 어떤 직무에서든 유용하다. 직원을 채용할 때 전문성과 경험 말고 우리가 찾는 것이 바로 이러한 자질이다. 하지만 채용하고 나면 더 이상 지속적으로 이러한 기술을 인지하거나 보상을 내리지 않는다. 이러한 인식의 부재는 직무기술서가 원인이다.

 

직원의 자아 인식, 자존감, 목적의식 등이 중요. 직원을 회사에 영원히 굴종하는 영구적인 ‘억압자와 희생자’ 관계에 묶어둔다. 무엇보다 이것은 성과에도 문제를 일으킨다. 예를 들어 남들에게 좋지 못한 인상을 남길까 두려워 자신의 의견을 회의에서 밝히지 못하거나, 선택권이 주어질 경우 옮은 일을 하기 보다 조직 내 정치에 휘둘릴 경향이 크다.

 

 

<제5장 직무기술서를 역할기술서로 바꿔라.>

 

그렇다면 역할기술서는 무엇이 다를까?

역할기술서는 직무를 수행하는데 필요할 기술적인 요건들과 연관된 구체적 과업과 할 일 말고도 직원이 수행해야 할 비직무적 역할도 포함된다 역할기술서는 개인의 직무 책임 뿐만 아니라 조직 내 역할도 정의한다.

 

모든 산업의 모든 직무에 적용될 수 있는 3가지 비직무적 역할(팀역할, 혁신과 지속적인 개선 역할, 커리어 역할)들의 구성요소를 살펴보면...

 

팀역할	리더십/ 책임/ 협력/ 의사 소통
혁신과 지속적인 개선 역할	문제 해결과 비판적 사고/ 고객 반응성 [참고] 고객 반응성 : 외부 뿐만 아니라 내부 고객들을 알아보고 이해하고 인간관계를 다지고 그들이 요구하는 것에 반응하는 능력. 단순히 정해진 공정과 절차를 따르는 것 이상이 필요하다. 지속적으로 자신의 접근법을 개선하는 동시에 완전히 새로운 절차도 도입할 자세가 필요.
커리어 역할	자기 계발, 기술적 개발

 

 

성과관리시스템과 역할기술서의 관계

(조직 내에서 성과를 관리하는 데 반드시 필요한 요소들 사이의 관계

비전

조직이 나아가는 방향과 관련한 광범위한 성명.

“우리 조직이 바라는 미래는 무엇인가?”에 대한 답.

예)빌 게이츠. MS의 비전 “온 가정의 책상마다 MS의 프로그램을 사용한 개인용 PC를 두는 것”

미션

비전을 달성하기 위한 방법과 관련된 광범위한 성명.

“우리는 어떻게 우리의 비전을 달성할 것인가?”에 대한 답.

예)델 컴퓨터. “우리는 고객에게 우수한 가치와 고품질 기술력, 고객 맞춤 시스템, 우수한 서비스와 지원, 그리고 구매하고 사용하기 간편한 제품서비스를 제공한다.”

핵심 가치관

미션을 달성하는데 필요한 핵심 행위들을 설명.

예)“존중, 우리 고객의 니즈를 존중한다.”

역할기술서

앞서의 조직의 비전, 미션, 핵심가치관을 달성하기 위해 직원들이 수행해야 할 조직 내 역할을 설명.

핵심 결과 분야

과의 직무 및 비직무적 차원들을 말함.

핵심 성과 지표

성과 측면에서 핵심 결과 분야들을 측정하는 정성적, 정량적 방식들을 가리킴.

목표

각 핵심성과지표에 대한 최소한의 성과 기준을 말함.

“이런 식으로 사람들이 일터에서 하는 일이 맥락을 갖게 된다.”

 

<끝>